Закономерности интервью » Экономическая зона

Одним из главных причин удачного проведения интервью является его осмысленная структура. Так же, как и в всех переговорах, при проведении интервью нам нужно достигнуть пары поставленных целей. 1-ая цель — установление контакта с человеком таковым образом, чтоб его реакции были очень адекватны, он очень открылся, и мы могли, с одной стороны, получить от него полную, нужную нам информацию и, с иной стороны, мотивировать его на предстоящее взаимодействие с нами и заинтриговать работой в компании. В данной связи интервью имеет смысл проводить как переговоры, т. е. процесс, в каком обе стороны имеют равные либо близкие к равным права, заинтересованы друг в друге, также в том, чтоб передать и получить всю полезную им информацию. Одна из обычных ошибок, с которой приходится сталкиваться, — это ведение интервью в форме допроса. Ошибкой это можно считать не только лишь исходя из этических суждений, да и исходя из убеждений того, что таковым образом мы демотивируем более удачных игроков рынка труда, портим репутацию компании, а основное — не получаем картины адекватного поведения человека. Противоположность этому подходу — интервью-продажа — также встречается часто, когда кандидат чрезвычайно нравится либо «стоит» дороже, чем компания может предложить. В схожей ситуации велико искушение «продавать» компанию, преувеличивая плюсы, умалчивая о недочетах и, основное, фактически не проводя оценки кандидата. Таковой подход достаточно нередко сопровождает «охоту за головами», потому что кандидат при таком способе подбора нередко не имеет изначальной заинтересованности в вакансии.
Ситуация интервью-переговоров дает возможность обеим сторонам осознать, подступают ли они друг дружке. Переговоры подразумевают равные права сторон во взаимной оценке, проявлении заинтересованности и основываются на пары принципах и закономерностях.
Базисная мысль, которая лежит в базе действенного интервью, состоит в том, что нет универсально не плохих либо универсально нехороших кандидатов, так же как нет универсально не плохих либо нехороших компаний: есть пригодные друг дружке либо не пригодные. Мы делаем вывод о том, подступает ли нам кандидат на базе его соответствия тому профилю компетенций, который мы составили, а кандидат оценивает компанию исходя из собственных особенностей личности, мотивации и предпочтений по коллективу. Ошибки во взаимной оценке, какой из сторон они бы не были изготовлены, приводят к чрезвычайно плачевным результатам: кандидат выходит на работу, компания вносит время, усилия, эмоции собственных служащих, также средства в процесс адаптации, обучения и коучинга сотрудника. Потому сразу отметим, что еще выгоднее еще на шаге интервью выявить полное либо частичное несоответствие, чем сделать предложение кандидату, который не подступает нам либо которому не подходим мы.
Чтоб достигнуть правильного и всестороннего осознания обеими сторонами друг дружку, имеет смысл взять за базу определенную структуру, очень напоминающую структуру коммерческих переговоров.
1-ая часть — установление контакта. При всем этом интервьюеру необходимо сделать подходящее воспоминание о компании, отдать возможность кандидату расслабиться и вести себя правильно. Как и в хоть какой иной ситуации, на шаге установления контакта уместны несколько общих вопросцев либо фраз, предложение чашечки кофе либо чая — это взаимное представление. Естественно, что обстановка обязана быть удобной, комфортной, располагающей. Если мы проводим интервью в помещении, где шумно, повсевременно находятся либо заглядывают посторонние люди, много отвлекающих причин, то установить контакт с кандидатом достаточно трудно. (Есть, правда, так именуемые стресс-интервью, во время которых кандидату специально делают стрессовые условия. Такие интервью могут быть эффективны при оценке кандидатов на виды деятельности, требующие броской выраженности каких-то особенных свойств: к примеру, для разведчика чрезвычайно принципиально умение скрывать свои эмоции.) Если предполагается, что время интервью сильно ограничено, то стоит это оговорить.
2-ой весомый шаг — это лаконичный (от 5 до 20 минут в зависимости от значимости и трудности позиции) рассказ о компании, о бизнесе и его специфике, о вакансии, причине ее возникновения и главных задачках. На этом шаге мы добиваемся сходу пары принципиальных целей: проявляем вежливость и уважение к кандидату, имеем шанс заинтриговать его работой в нашей компании, демонстрируя ему положительные (при этом правдиво) стороны деятельности компании, и, в конце концов, начинаем говорить на одном либо практически на одном языке, потому что кандидат уже понимает, в чем специфичность бизнеса и индивидуальности данной компании. Не считая того, на базе предоставленной на этом шаге инфы мы можем потом строить разные CASES (ситуационные вопросы), при всем этом возникает возможность проверить обучаемость кандидата и его умение ориентироваться в новейшей себе инфы.
3-ий шаг — это фактически интервью в традиционном осознании этого слова, т. е. предложение кандидату ряда вопросцев, ситуационных задач и т. д. (тому, как верно провести этот шаг, и посвящена крупная часть рассматриваемых методик). Сколько времени должен занимать этот шаг, зависит от используемых методик, трудности вакансии и подхода компании. В среднем на интервью нужно от получаса до часа, но в ряде всевозможных случаев оно может продолжаться полтора-два часа. При наиболее долгих интервью падает эффективность восприятия инфы, так как внимание участников распыляется, и к тому же за несколько часов люди просто устают.
На этом важнейшем шаге интервью стоит учесть несколько моментов:

• Методики должны быть различными, каждое предположение стоит инспектировать 3-4 раза, используя разные методики. К примеру, мы желаем оценить главные мотиваторы кандидата. В таковой ситуации можно применять как проективные вопросы, при этом несколько различных вариантов, так и ситуационные (CASES). Если же делать выводы на основании лишь 1-го ответа по одной методике, мы просто можем получить случайный, низкой степени достоверности либо неполный итог.
•    Имеет смысл чередовать темы вопросцев, потому что это дозволяет очень понизить возможность получения социально-желательных ответов. Стоит чередовать CASES и вопросы, проверяющие особые способности и познания, с вопросами, которые разрешают оценить мотиваторы и модели поведения. В неприятном случае кандидат начнет сопоставлять свои прошлые ответы с следующими и попробует
«подстроиться» и отдать социально-желательные ответы.
•    Вопросы нужно задавать в стремительном темпе, устанавливать темп должен интервьюер.
•    Процесс записи, если вы ее ведете, должен быть организован таковым образом, чтоб кандидат не лицезрел, что конкретно вы пишете, и чтоб вы успевали записывать, пока он говорит, а не делали паузы меж вопросцами.
•    Не стоит задавать много так именуемых биографических вопросцев (поведайте о собственных обязательствах на крайнем месте работы либо о причине смены всех мест работы и т. п.). Дело в том, что к таковым вопросцам кандидат постоянно заблаговременно готовится и вы, скорее всего, получите социально-желательные ответы. Не считая того, огромную часть таковой инфы можно почерпнуть из резюме.
•    Не стоит на сто процентов планировать сценарий интервью заблаговременно: почти всегда имеет смысл варьировать темы и виды вопросцев, исходя из ответов и поведения кандидата.

Опосля того как вы задали кандидату все вопросы, которые желали задать, наступает 4-ый шаг, в процессе которого стоит отдать возможность кандидату задать для вас интересующие его вопросы. Кроме того, что мы проявляем вежливость и правильность, этот шаг дает возможность осознать сферу интересов кандидата и адекватность осознания им ситуации. Более положительный вариант, когда кандидат задает умеренное число вопросцев, связанных с содержанием работы, типом корпоративной культуры, отношениями в коллективе, уровнем принятия решений и ответственности, специфичностью бизнеса. Вопрос о уровне компенсации полностью уместен, но без лишней детализации. Полностью нормален также и ответ: «Пока вопросцев нет, они покажутся в случае дальнейших встреч либо предложений». Если же вопросы касаются лишь уровня компенсации и разных льгот, режима работы и остальных схожих моментов, это не чрезвычайно не плохое свидетельство.
Крайний, 5-ый, шаг интервью подразумевает возможность оговорить метод продолжения взаимодействия. При всем этом интервьюеру стоит взять инициативу на себя и оговорить, будут ли еще встречи, их примерные сроки и цель встреч. Если идет речь о заключительном интервью, то стоит оговорить срок и порядок получения ответа. Чрезвычайно нередко случается так, что кандидату обещают позвонить в любом случае не звонят в случае положительного результата: полностью понятно, что при большом конкурсе и количестве кандидатов тяжело всем отдать ответ. В данной ситуации больше всего подступает формулировка: «Мы позвоним в случае положительного решения, но вы сможете связаться со мной в такие-то сроки таким-то образом (телефон либо электронная почта) и уточнить, как обстоят дела». Если вы предполагаете, что промежный шаг (меж 2-мя интервью либо меж итоговым интервью и окончательным принятием решения) может затянуться навечно, стоит это оговорить, потому что в ином случае кандидат может принять ваше длительное молчание за отказ.
Структура интервью, построенная таковым образом, дозволяет достигнуть пары целей: получить очень достоверную информацию, пользуясь теми методиками, которые будут рассмотрены дальше, бросить у кандидата не плохое воспоминание о для себя и компании и хорошо договориться о предстоящем содействии.
Дальше мы разглядим, какие же способы и подходы разрешают получить очень полную и достоверную информацию и найти, как нам подступает кандидат и как строить систему управления.

Анализ метапрограмм
и лингвистический анализ речи

Данная методика базирована на определенном построении вопросцев, позволяющих получить ответы в данных рамках, также на анализе формулировок, оценочной составляющей слов и выражений.
Самый обычный и надежный метод оценить тип мышления и восприятия реальности человеком — это слушать его речь, сначала обращая внимание не на содержание, а на форму, т. е. структуру построения фраз. Основное преимущество данной методики заключается в том, что она дозволяет избежать социально-желательных ответов, потому что человек фактически не может повсевременно контролировать форму речи.
Метапрограммы — это «паттерны, которые мы используем для того, чтоб найти, какая информация будет допущена в сознание... Метапрограммы являются главными моментами в процессе мотивации и принятия решений»* . Таковым образом, оценив метапрограммы кандидата, мы можем осознать и индивидуальности его мышления, принятия решений, мотивации и предпочтений в рабочих отношениях.
Существует несколько метапрограмм, которые могут иметь существенное значение для удачливости потенциального сотрудника в организации, в том коллективе и окружении, в каком ему предстоит работать. Разглядим суть каждой метапрограммы, выводы для оценки кандидата, которые она дозволяет нам сделать, также методы ее выявления.

Тип референции
Тип референции указывает, каким образом соотносится собственное и чужое мировоззрение при принятии решений и самооценке человека. Внутренняя референция сначала значит ориентирование на собственное мировоззрение, видение и позицию. Наружная — на мировоззрение окружающих, конкретные результаты, принятые нормы, публичное мировоззрение. Смешанная референция — это сочетание и того, и другого.
Определение типа референции, как и почти всех остальных особенностей, более оправдано в виде шкалы, на которой мы позиционируем тяготение человека к тому либо иному типу либо баланс. На практике следует задать несколько разнонаправленных вопросцев, отмечая на шкале ответы, надлежащие тому либо иному типу.
Тот либо другой тип референции не является неплохим либо нехорошим показателем априори, он может подступать либо не подступать к тому виду работы и уровню позиции, на которой находится сотрудник и будет находиться в последнее время (со временем тип референции может изменяться как под планомерным действием, так и вследствие конфигураций в жизни человека).
Наружная референция либо мощное к ней тяготение подступают для исполнительских позиций, также для работы, связанной с неизменным соответствием ожиданиям клиента (к примеру, секретарь на телефоне, торговец). Это значит, что человек чрезвычайно просто поддается чужому влиянию, ему тяжело отказать иным, он чрезвычайно сильно нуждается в советах. В этом есть как плюсы: человек клиентоориентирован, просто управляем, так и минусы: мощная подверженность наружному влиянию и легкая смена представления. К примеру, торговцы с ярко выраженной наружной референцией чрезвычайно просто дают лишние скидки. Для позиций, связанных с принятием самостоятельных решений и отстаиванием собственной точки зрения, наружная референция не подступает.
Внутренняя референция либо чрезвычайно мощное к ней тяготение подступают для людей, занимающих позиции в так именуемых штабных структурах (юрист, консультирующий директора, денежный контролер), также позиций, связанных с проверкой свойства (контролер свойства, налоговый инспектор, внутренний аудитор-ревизор). В схожих ситуациях чрезвычайно отлично, что человек готов отстаивать свою точку зрения, не обращая внимания на одобрение остальных людей, в неприятном случае ему будет тяжело делать свои функции. Плохо лишь, что человек с внутренней референцией нередко не лицезреет остальных решений и отстаивает свою точку зрения очень агрессивно, быть может не довольно клиентоориентированным и полностью не подступает к работе в нижнем звене организационной структуры, также для работы с клиентами