Способ внедрения TQM

Способ организации внедрения TQM предполагает создание:
• координирующей группы по внедрению TQM, выполняющей те же функции, что и QSG;
• команд корректирующего воздействия (corrective action teams, CAT), которые управляют процессами, анализируя их и внося в них изменения; CAT создаются на временной основе координирующей группой по внедрению TQM и от нее же получают свои задания;
• команд по улучшению процесса (process improvement teams, PIT), которые занимаются систематическим усовершенствованием цессов и сохранением улучшенных процессов с использованием методов TQM. После того как CAT сделает процесс управляемым, его показатели будут постоянно улучшаться и поддерживаться на нужном уровне членами PIT, с тем чтобы результаты работы CAT не были утрачены со временем. PIT формируется управляющим
подразделением (отделом) и от него же получает задания.

Координирующая группа
Команда корректирующего воздействия состоит из 5—8 служащих, например исполнителей и операторов, которые в своей повседневной работе постоянно участвуют в данном конкретном процессе. Обычно в команду также входит представитель одного из вспомогательных подразделений, скажем, специалист по ремонту и обслуживанию или по контролю качества. Руководителем CAT, как правило, бывает сотрудник заинтересованного подразделения. CAT выполняет следующие важнейшие задачи:
• составление схемы и описание соответствующего процесса;
• анализ процесса и проведение измерений, определение причин и последствий ошибок, ранжирование ошибок по их значимости;
• разработка мер по улучшению;
• принятие мер по обеспечению управляемости процесса;
• корректировка методов работы;
• покупка или изготовление приспособлений для работы;
• предоставление письменных отчетов координирующей группе.
Команда корректирующего воздействия получает задание от координирующей группы TQM. В нем указываются желаемый результат (цель), сроки его достижения, периодичность отчетности перед координирующей группой, а также то, что ожидается от каждого члена команды. После выполнения задания координирующая группа распускает CAT, предварительно ознакомившись с результатами ее работы и определив размеры ее окончательного вознаграждения. Координирующая группа (при участии опытного аудитора) обычно подводит черту под этой фазой, проверяя полученные результаты и сертифицируя процесс.
Цель этого — убедиться в том, что CAT удалось внедрить на своем рабочем месте TQM и что управляемый процесс на самом деле существует. Если эти условия соблюдены, CAT получает сертификат, который действителен в течение года. По истечении указанного срока процесс должен быть сертифицирован снова. Это не означает, что работа членов CAT заканчивается и они могут отдыхать. После того как CAT сделает процесс управляемым, его нужно постоянно улучшать и поддерживать, чтобы не допустить того, что полученные результаты со временем пропадут. С этой целью создается команда по улучшению процесса (PIT), в которую и преобразуется CAT.
Состав PIT соответствует составу CAT. В конечном счете в PIT и CAT могут работать одни и те же люди. В данном случае в команду также входят служащие, имеющие непосредственное отношение к процессу в своей повседневной работе, и сотрудники других подразделений; все они регулярно собираются по установленным дням в определенном месте. Точно так же, как и у CAT, у PIT есть председатель и секретарь. Члены PIT назначаются не координирующей группой по внедрению TQM, а управляющим подразделением. От него PIT получает свои задания. В данном случае роль координирующей группы выполняет управляющий. Цель создания PIT считается достигнутой, если, как показывают факты, меры по улучшению реализуются непрерывно. Помимо прочего в задачи PIT входят:
• регистрация, систематизация и подсчет (с помощью контрольного листка) в особом журнале всех отказов в ходе процесса;
• проведение анализа процесса и измерений;
• определение значимости каждого отказа процесса (с помощью метода FMEA) и документальное оформление реализованных мер по улучшению;
• осуществление мер по улучшению, а также повышение безопасности, чистоты на рабочем месте, улучшение эргономики, снижение отходов и т.д.;
• корректировка методов работы;
• непрерывное ведение документации по процессу улучшения;
• составление письменных отчетов для всех управляющих подразделениями (по крайней мере раз в две недели).

К числу важнейших задач управляющего подразделением относятся:
• документальное оформление целей и соответствующих стратегий;
• определение этапов работы, промежуточных результатов и планирование времени;
• формирование PIT;
• постановка задач для PIT;
• определение достигнутого PIT прогресса;
• инициирование обучения;
• создание условий для оптимального функционирования PIT;
• руководство и координация деятельности PIT.
Задачи PIT и управляющего подразделением согласуются с циклом PDCA. Это означает, что PIT не распускается, хотя ее состав и может со временем измениться.
Организация PIT имеет особое значение для введения статистического контроля процесса (statistical process control, SPC). SPC предполагает, что для достижения и сохранения управляемости процесса используются определенные инструменты (средства и методы) оценки (факторов и результатов). Такими инструментами являются:
• блок-схема процесса, в которой то, что фактически делается, изображается условными символами;
• контрольные листки для сбора данных;
• гистограммы распределения для представления данных;
• диаграмма Парето, позволяющая отделить «немногочисленные существенные факторы» от «многочисленных заурядных»;
• анализ причинно-следственных зависимостей и «мозговой штурм», которые помогают раздвинуть границы мышления и решить проблему;
• диаграммы разброса для выявления возможных связей между факторами;
• контрольные карты, дающие картину колебаний во времени.

Основные правила SPC таковы.
• Нет процесса без данных. (Анализ всякого процесса начинается со сбора данных.)
• Нет данных без анализа. (Все данные необходимо проанализировать.)
• Нет анализа без решения. (Всякий анализ должен привести к принятию решения.)
Успешное применение TQM требует комплексного и проектно-ентированного подхода и напряженных усилий всех участников этой работы. К сожалению, многие проекты внедрения TQM так и не удалось реализовать.